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供应链正在重写京东
打了这么多年硬仗，京东也开始重新想想自己到底要往哪走。
按照京东集团的年中报，整个2026年第二季度，公司收入3464亿元，同比下滑2.9%；经营利润45亿元，较去年同期的亏损9亿元扭亏为盈，依然处于利润改善阶段。

2025年，京东宣布原探索研究院从京东科技下属部门升级为集团直管机构，刘强东亲自担任院长并提出“All in 具身智能”。业绩说明会上，对产品和运营的解读代替纯粹的规模扩张，种种迹象表明，京东进入了一个全新的发展阶段。
作为国内规模最大的零售平台之一，京东的一举一动都备受产业界关注。尤其在电商增长见顶、即时零售一路血拼的存量周期，京东是一个被行业反复解剖复盘的样本。
京东从哪来，又要到哪去，是当下中国零售业的一个横断面。

供应链的胜利
中国电商业一直以“交易规模”作为公司经营里程碑，京东的特殊性在于，它一下把这个门槛换成了供应链能力的深度。
目前，京东集团旗下已经拥有了三条业务主线：以带电和商超为主的“京东零售”、以一体化供应链为核心的“京东物流”、含外卖和七鲜的“本地生活业务”，其中，京东物流的外部一体化供应链客户数接近8万。

从带着“电商”标签的零售平台，到多元化经营的供应链集团，京东给行业留下了无数谜题。尤其在2024-2025这段电商增速放缓、近场零售一路血拼的时间，京东保持了稳定的利润改善，令业界为之着迷。
京东是典型的平台零售模式，几乎所有商品都通过自营和开放平台售出。类似的模式在零售业非常普遍，比如国内的天猫、国外的亚马逊等——远看是零售平台，近看是供应链企业。
京东并不是这套模式的开创者，但大概率是玩得最炉火纯青的一个。
商品收入与背后的供应链规模等量齐观，补贴稍微加大就能引发严重后果，反之，微小的成本压缩也能换来规模巨大的利润弹性。因此，掌控供应链是一个相当务实的战略。
大部分在上一轮消费扩张中诞生的零售平台，基本都经历了两个发展阶段：先靠补贴和流量打响规模，后深入供应链完善成本控制能力。
平台零售不是集成电路，不存在什么技术壁垒。流量打法很容易被全行业迅速复制，供应链能力带来的履约效率提升，反而能触达更大的潜在市场。和其他零售平台不同，京东的特殊性在于两点：
一是高度聚焦的核心品类和对应的供应链结构。 京东的零售主力是带电和商超，本身很聚焦，同时家电和快消的通用性非常强，受季节因素、爆款单品等因素影响很小，非常适合做大仓配网络摊薄成本。过去几年，京东的履约和研发投入增长跑得比商品收入还快。
二是极高的垂直整合程度。 除了商品，京东连仓配、冷链和数字化系统都由自己把控，因为有数亿笔订单做基数，即便单笔履约成本下降1分钱，带来的成本弹性也非常可观。通过极致的供应链管理，京东在客单价不高的情况下，也能给开放平台的商家留出不错的利润空间。
唯一缺点是零售利润率太低，在和对手贴身肉搏的时候，容易显得不够阔绰。
2024年后，这套以供应链为核心的经营模式，几乎成为本地零售业的标准答案。从美团到京东，每个成功的零售企业，似乎都是顶尖的供应链公司。
供应链推动了京东的规模神话，但并非它的全部。
有序的规模
电商并非新事物，但引入即时履约、本地化履约的近场零售却是消费市场的新物种。新履约形态和新基础设施的引入必然推高供应链成本，这也是京东早期重资产做物流时定价偏重的原因。
但问题是，一个品类越是趋于普适、走向大众，其受众就注定会对价格越来越敏感。2024年后，近场零售进入普及阶段，也带给了全行业两个新的思考： 一是平价趋势下，供应链能力变得越来越重；二是面对广袤的大众市场，规模的扩张和运营的稳定需要平衡。
京东大扩张之前，中国一二线城市的电商渗透已经很高。和阿里不同，京东作为一个重资产业态，能在对手擅长的轻资产模式之外率先用自营仓配守住基本盘，令零售业为之着迷。
按照财报口径，京东物流的外部一体化供应链客户数接近8万家，覆盖了全国主要城市。仅2026年上半年，京东在开放平台上就实现了新入驻商家数量超30%的同比增长。
这个过程中，京东的开放平台模式和与之对应的商家管理能力，成为了零售业反复学的课题。
对绝大多数平台商家而言，他们最在乎的只有两件事：入驻扣点有多高，盈利周期有多快。
京东在财务上的入驻门槛非常低，京东2026年升级“春晓计划”，投入350亿专项扶持资源，上半年累计为商家降本132亿元。
与盈利周期挂钩的入驻意愿相对难以衡量。按照行业的口径，传统平台的综合佣金占比普遍高达5%至15%，也就是说，大部分平台商家付出了至少一两成的运营成本。2026年上半年，京东在开放平台上就实现了“新增商家超30%”的同比增长，已经超过了很多平台的存量增速，从侧面反映出比较强的平台吸引力。
开放平台并非没有缺点。把平台商家当成理性人，他们更在乎的是自己的店铺，而非店铺整体或整个平台的经营。这种情况下，对商家的管理就至关重要。
“规模”之所以会成为零售业的一道坎，在于庞大复杂的链路体系不仅会造成链条过长带来的信息失真，也会催生庞大的行政管理成本。往往平台规模越大，管理隐患就越大。
对于重资产零售穿透式管理，行业公认的思路是智能化。通过数字化工具的接入，京东可以通过系统查到订单实时状态，通过智慧供应链系统知道前端的需求数量，反馈给仓配进行针对性供应。
截至2026年二季度，京东在国内建设了由数十个仓库组成的仓储体系，配送网络覆盖全国主要城市。数字化工具配合物流系统，大幅减少了长链路带来的损耗。
针对本地生活运营，京东的侧重点放在了单店效率的提高而非纯粹扩大规模。2026年内，京东在即时配送和外卖业务上对存量体系实施了由物流承接的优化举措。反映在财报中，京东本地生活的新业务亏损反而明显收窄。
与之对应，2026年上半年，京东物流一体化供应链的客户收入同比提升12.1%。海外业务被管理层定位为第二增长曲线，欧洲区域与多家头部消费品、家电品牌合作规模同比翻倍。
对零售企业来说，单纯去烧钱换流量没有任何意义。每一个成功的零售企业，都是顶级的供应链公司、履约管理公司和平台运营公司。
寻找下一个京东
京东轻而易举突破规模门槛的同时，也给零售业带来了一个崭新的问题：当一家拥有数亿用户的平台还在增长，本地零售的上限究竟在哪？
决定天花板的并不是既有的业务规模，而是潜在的市场规模。
过去多年，本土零售平台很难攻克两个堡垒：一个是贴身肉搏的本地生活，一个是广阔的海外市场。
对京东来说，前者是他们眼下进攻的重心，后者是目前扎根的曲线。
去年，京东将资源投入到了物流能力的海外复制，这种策略与供应链效率提升紧密绑定。相比容易被复制的烧钱补贴，基础设施反而能跨越周期的隔阂，通过自营仓配网络的重构，能高效率降低跨境履约成本。
去年起，京东物流推出了JoyExpress的欧洲多国版本，面向海外落地。
与之对应，截至2026年第二季度，京东物流在海外已经落地了英、法、德、荷等核心区域，覆盖了超过200万平方米的海外仓面积。
而在国内市场，京东的整体方向可以拆分为两块：
一是多元化。2025年，京东旗下外卖品牌七鲜小厨门店规模不声不响突破30家，北京东城的现炒模型同期跑通。同年，京东战略整合了本地生活业务。进入了品质外卖和即时履约两个新市场。
其中外卖市场竞争异常激烈，但即时零售规模也在同步增长。中国的即时零售市场规模已经由2024年的7810亿元提升至2026年预测的破万亿水平，依然在提高。外卖由于食品安全、履约半径等原因，一直有着大量未被满足的品质需求，潜在空间同样不可小觑。
无论是七鲜还是小厨，都意在利用京东成规模的供应链体系，依靠前置仓、冷链网络、数字化工具的复用，快速打开市场。
二是产品升级。今年，京东外卖开始推动“品质堂食”升级，在平台首推严格审核并拒绝百万家黑外卖后，效果立竿见影；在 2025 年底的促销日，北京 30 家门店订单量合计突破 1.6 万单。2026年初，京东开始把外卖业务里纯粹的流量分发，替换成了敢让后厨见光的品质资源倾斜。
与之对应，在京东业绩报告里和说明会上，几乎所有的高管都提到了“好商品、好价格、好服务”，以及基于这套标准对应的供应链环节的投资。
2026年，京东物流单季就规划了总额约14.4亿元的资本开支，其中大部分用于国内外自动化设备及自营车辆的深度改造，“好商品、好服务”将在更大范围内交付。这意味着，从最早进行供应链建设，到再次开始大规模的进行供应链升级，京东又启动了新一轮的“站在未来布局现在”。
七鲜小厨部分门店已经引入了现炒现做
而现炒现做本身就是一个品质升级的品类。相比预制菜，现炒的口感更好，但供应链储存环节的工序也更加复杂。
也就是说，在京东整体的战略架构中，既有规模扩张的考量，但更多是产品本身的升级，即京东官方语境中业务的“提质增效”和本地生活的“品质平价”。
无论是京东外卖的“零佣金”，还是七鲜小厨的现炒现做，都代表了京东的经营理念：真正的消费升级不是让消费者花钱更多，而是几乎用同样的钱，也能体验到更具“质价比”的产品。
中国零售业的历史上，还没有哪个平台实现过这个目标。对京东来说，下半场的比赛刚刚开始。
他们在过去多年已经多次证明，一个零售平台能够理解的中国和世界，远远比我们想象中的广阔。